Methoden teambegeleiding

De volgende methoden gebruik ik bij team begeleiding

‘Successful teamwork is not about mastering subtle, sophisticated theories, but rather about combining common sense with uncommon levels of discipline and persistence. Ironically, teams succeed because they are exceedingly human. By acknowledging the imperfections of their humanity, members of functional teams overcome the natural tendencies that make teamwork so elusive.’

– Uitspraak van Patrick Lencioni –

LENCIONI – DE VIJF DISFUNCTIONELE ELEMENTEN VAN TEAMS

Als je je als manager of teamlid bevindt in de situatie dat het team niet lekker loopt, niet zo effectief is als het zou kunnen zijn, en mensen het niet goed hebben met elkaar, dan kan het goed zijn te analiseren al dan niet via een workshop, waar het team zit in de vijf disfuncitonele elementen van teams zoals gedefinieerd door lencioni.

1. Afwezigheid van vertrouwen

De worteloorzaak voor afwezigheid van vertrouwen is dat teamleden hun zwakheden niet tonen: kwetsbaarheid laten zien en open met elkaar zijn. Dit kost veel energie, omdat er tijd en energie in defensief of preventief gedrag gaat zitten; moeite hebben met om hulp vragen etc. Dit kan worden opgelost door het delen van ervaringen, betrouwbaarheid tonen, en sterk inzicht ontwikkelen in de unieke persoonlijkheidskenmerken van teamleden.

2. Angst voor conflicten

Als er onvoldoende vertrouwen is, kan er geen heldere discussie gevoerd worden over zaken die ertoe doen. Zo worden conflicten vermeden en komt er een kunstmatige harmonie. Meningen worden niet open gedeeld, zodat er suboptimale beslissingen komen. Conflicten zijn productief.

3. Gebrek aan commitment

Zonder conflict is het niet eenvoudig voor teamleden om zich te verbinden aan beslissingen, zodat er een omgeving ontstaat waar onduidelijkheid overheerst. Mensen willen zich verbinden als hun meningen meegenomen zijn in de besluitvorming, bijvoorbeeld door discussie. Productieve teams maken gezamenlijke transparante beslissingen die support van elk teamlid hebben. Het gaat niet om consensus, maar het gaat er om dat iedereen gehoord wordt.

4. Vermijden van verantwoordelijkheid en aanspreken.

Als teams geen commitment hebben, dan wordt er geen verantwoordelijkheid genomen. Mensen spreken elkaar niet aan op hun verantwoordelijkheden, als ze zich niet aan de beslissing of het plan hebben verbonden. Vaak is de sleutel tot succes het meten van voortgang, helder maken wat de standaarden zijn, wat gedaan moet worden, door wie en wanneer.

5. Geen aandacht voor resultaten

Een team wordt alleen maar resultaat-georiënteerd wanneer alle teamleden de resultaten primair stellen. Als leden niet op verantwoordelijkheden worden aangesproken, dan gaan ze meer op hun eigen belang focussen dan op het teambelang. Dit kan worden overstegen door resultaten helder te maken en gedrag te belonen dat het behalen van resultaten ondersteunt.

De belangrijkste rol voor de leider in het overwinnen van deze disfuncties is door ‘leading by example’ en ‘set the tone’. Dit betekent zelf kwetsbaar opstellen, discussie stimuleren evenals conflict, verantwoordelijkheden duidelijk te maken en de standaarden en waarden van het team neer te leggen, en als laatste is zeer belangrijk helder zijn over wat de resultaten van het team zijn.

Workshop Enneagram voor talentontwikkeling bij De Nederlandsche Bank

‘Op speciaal verzoek heeft Jan-Willem voor ons een workshop over het Enneagram verzorgd als onderdeel van ons talentontwikkelingsprogramma. Dat was een doorslaand succes, mede door het aanstekelijke enthousiasme van Jan-Willem. Kennismaken met het Enneagram in een korte workshop is uitdagend, maar Jan-Willem wist het Enneagram met beeldende voorbeelden levend te maken en kreeg het voor elkaar een open sfeer te creëren in de groep.’

Enneagram

Het Enneagram is een mensmodel dat naar verluidt een enorme historie kent en sinds tien tot twintig jaar sterk aan populariteit wint in onder meer managementkringen. Het onderscheidt mensen naar negen (ennea = negen) basistypen. Als je weet tot welk basistype je behoort, reikt het Enneagram je aan in welke richting je je verder kunt ontwikkelen. De filosofie achter het Enneagram is dat je als kind redelijk ‘open’ de wereld in komt en vervolgens in de loop der jaren bepaalde automatische reactiemechanismen ontwikkelt om met jouw perceptie van de realiteit om te gaan. Dit doe je om jezelf te beschermen.

Het Enneagram kan je helpen om de oorspronkelijke helderheid te hervinden en wijst je de richting in je groei en zelfontplooiing. Tevens kan het je helpen andere mensen in je team of in je omgeving (… je partner bijvoorbeeld ;-)) beter te begrijpen. Zo kan je beter samenwerken en beter samenleven. Hierbij is het natuurlijk van belang je te realiseren dat een model altijd een simplificatie van de werkelijkheid is. Een mens in al zijn of haar veelzijdigheid en grootsheid is onmogelijk te vatten in een model. Je kunt er natuurlijk wel je voordeel mee doen, net als met een kaart.

Ik ben nu circa achttien jaar met het Enneagram bezig en ontdek nog steeds weer nieuwe dingen, het is een model met zeer veel diepgang en lagen. Als enneagramtype 9 houd ik van harmonie en ben ik goed in verbinding maken met mensen. Een uitdaging voor een 9 is agenda zetten, bepalen wat ik wil en beslissen.

Nu ik me dit zo helder bewust ben, kan ik juist naar voren komen als ik mijn neiging opmerk weg te blijven bij een keuze. Ik kan helder aangeven waar ik sta. Dit oefenen helpt om van bewust onbekwaam naar bewust bekwaam te komen (ik zit echt nog niet altijd in onbewust bekwaam). Het belangrijkste inzicht voor mijzelf? Dat was dat ik als type 9, met ‘traagheid’ (NB traagheid wil niet zeggen luiheid als in niet hard werken, maar lastig switchen net als ‘massa is traag’: dus heel hard werken en dan naar huis gaan kan bijvooreeld lastig zijn) als motor, juist energie krijg van ‘actie’. Daar ligt dus mijn groei, terwijl voor een negen tegen-intuïtief is. Dit heeft enorm veel gebracht: actie levert heel veel op! Dus tegen intuïtief handelen heeft me heel veel gebracht..

Self- management / Holacratie

Als je je als (nieuwe) manager of professional vindt in een organisatie waarin onhelderheid over rollen, te weinig verantwoordelijkheid wordt genomen en mensen niet vanuit hun volle potentieel werken, dan is zelfsturing met holacratische principes mogelijk een goed idee.

Holacratie (Brian Robertson) vervangt de lineaire hiërarchie door samenwerkende zelforganiserende teams (cirkels). De grote voordelen van holacratie zijn helderheid en structuur, zeer efficiënte vergaderingen, alsmede dat besluitvorming daar waar mogelijk – en dat is zo veel mogelijk – helder ligt bij de mensen die dagdagelijks in de complexe werkelijkheid hun clienten (intern of extern) bedienen.  Iedere cirkel is door een dubbele link (Lead Link and Rep Link) verbonden met andere cirkels door vertegenwoordigers in de andere cirkel te plaatsen. Er zijn vaste rollen, maar geen managers. Er is wel zoals gezegd een ‘LeadLink’ die aangeeft wie welke rol kan doen (maar iemand kan weigeren) en prioritering kan aangeven; maar daar stoppen de LeadLink’s extra bevoegdheden. Besluitvorming is op basis van overwegend bezwaar, niet op basis van consensus. Dit alles versnelt vergaderingen, besluiten en efficiënte informatieoverdracht. Iedere cirkel beslist zelf welke rollen nodig zijn en wie van de leden van cirkel deze gaan vervullen om het doel van de cirkel te bereiken. Elke rol kent een set verantwoordelijkheden waar de persoon in die rol zichzelf op aanspreekt en op aangesproken wordt. Holacracy richt zich sterk op werkwijzen en afspraken die werkbaar zijn in het nu. In het overleg wordt aandacht besteedt aan spanningen, tussen doelen en in mensen, dit leidt tot ontwikkeling van de organisatie en effectiviteit.

Lees voor de bredere visie waarin dit valt hieronder de korte intro over Reinventing Organisations.

Bekijk hier intro webinar holacracy one >>

En hierbij een link naar het boek Holacracy van Brian Robertson.

 

Spiral Dynamics

 

Voor het analiseren hoe een organisatie functioneert kan Spiral dynamics helpen. Afhankelijk van welk waardesysteem een team of afdeling vooral zit, werken bepaalde aanpakken wel en bepaalde niet.

Spiral Dynamics (Clare Graves – Don Beck) is een model dat weergeeft welke niveaus er zijn in de menselijke ontwikkeling of evolutie. Het gaat van eenvoudig naar steeds complexer en subtieler. Het is gebaseerd op fundamenteel onderzoek en in een kleurrijke spiraal gevisualiseerd. De kleuren staan voor de verschillende waardesystemen. Het Spiral Dynamics helpt processen transparant te maken en biedt handvatten voor een effectieve begeleiding van veranderingen. Met Spiral Dynamics kan je de situatie van een organisatie of samenleving in kaart brengen aan de hand van de actieve waardesystemen, veranderingsbereidheid, prioriteiten en denkpatronen. Zo kunnen complexe vraagstukken effectiever inzichtelijk worden gemaakt, en worden interventies gerichter en meer doeltreffend.

Ik ben zelf nogal vaak geneigd naar ‘groen’ dat wil zeggen dat ik hecht aan harmonie, ‘als iedereen maar happy is’, geneigd wars te zijn van hiërarchie, goede afstemming met de belangrijkste stakeholders, elke mening telt. Dit is ook een kleur waar ‘jezelf weggeven’ gemakkelijk gebeurt (externe oriëntatie), en afstemming naar geel turquoise is nodig om meer vanuit visie en interne oriëntatie te leven: waar gaat het mij om, waar wil ik voor gaan?

Als je hier meer over wilt leren, dan verwijs ik graag naar de site van Spiral Dynamics Integral Nederland, waar ook bijgaand plaatje vandaan komt (onder het navolgend copyright http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/deed.en_US)

 

Reinventing organisations

Als je je bevindt in een organisatie met hoog getrainde professionals die tracht vanuit topmanagement te zeer centraal te beslissen, in een complexe snel veranderende omgeving; en je ziet dat het niet werkt, dan is de visie van Laloux mogelijk een volgende stap. Zijn nieuwe inzicht is dat de wijze waarop bedrijven georganiseerd zijn niet overeenstemt met de huidige tijd en het ontwikkelingslevel van de mensheid. De vorm waarvan hij verwacht dat die zich ontvouwt noemt hij ‘cyaan’, een kleur die terug grijpt op het hoogste niveau van Spiral dynamics . Dit nieuwe model valt uiteen in drie elementen: zelfsturende teams, evolutionair doel, en heelheid als mens. De omgeving van de organisatie is eigenlijk te complex en aan verandering onderhevig, om vanuit één centrum aan te sturen. Derhalve vormen zelfsturende teams de volgende stap. Daarnaast dient het de organisatie alle acties en beslissingen te toetsen aan het evolutionair doel, waartoe zij bestaat. Ten slotte is het cruciaal dat de mens in zijn heelheid zichtbaar wordt binnen de organisatie. Hierbij stappen we dus af van het ‘corporate masker’ dat nu gangbaar is. In zijn boek reikt hij diverse methoden van organisatie aan, die – afhankelijk van het niveau van de organisatie volgens Spiral Dynamics – al dan niet effectief zijn.

Een speakers.com talk van Frederic Laloux die je mogelijk inspireert over zijjn nieuwe management paradigma.

Je kunt Frederic Laloux’s boek via de website van Reinventing Organisations, en betalen ‘what feels right’.

 

Neem contact op
voor een (gratis) intake gesprek

Contact

Telefoon of whatsapp

06 4022 8274

Email

info@krijgsmancoaching.com

Follow by Email
Facebook
Twitter
LinkedIn